Он привык преодолевать трудности. Даг Конант известен тем, что он вмешался, чтобы спасти «Кэмпбелл», знаменитую компанию по производству супов, от, казалось бы, точной гибели. Но он также сыграл значительную роль, помогая перегруппировке Nabisco после LBO, и преодолел свою долю личных неудач во время карьеры, которая охватила трудности в имеющих большую базу клиентов хороших компаниях General Mills и Kraft. В этом заслуга грамотного CEO. Недавно была возможность поговорить с Конантом о тактике и советах, которые он накопил за всю свою насыщенную действиями карьеру. Выдержки из этого разговора следуют.

— До «Кэмпбелла» вы были в «Набиско» после выкупа с использованием заемных средств. В этой обстановке высокого давления как вы добились нужных результатов?

— Было пять особенностей для этого предложения. Во-первых, вам нужно привлечь нужных людей. Затем вам нужно развивать их. Вы должны вовлечь их в работу. Вам нужно использовать их, чтобы они больше работали как одна команда, и вам нужно сохранить их, чтобы вы могли собрать все инвестиции, которые вы в них вложили. Но это начинается с привлечения. Мы обнаружили, что можем создать особую миссию, если хотите.

Таким образом, мы имели тенденцию сопровождать людей, которые были готовы к продвижению по службе и жаждали большей ответственности, но как-то завязли в своих компаниях, занимающихся упаковкой потребительских товаров. Мы «создали» для них это чувство сделать что-то особенное и снова запустить необычную компанию по производству продуктов питания. Между предоставлением им возможности внести свой вклад на более высоком уровне с большим «чувством» миссии, мы смогли пригласить и уговорить команду, которая только что зажгла свет. Из моих прямых докладов, я хочу сказать, что, вероятно, 80 процентов из них стали генеральными директорами где-то на значимой работе.

Если вы посмотрите на свое дело с высоты 30000 футов, то должны были собраться три ключевые вещи. Нам нужны были люди, которые были очень компетентны в том, что они делали. У них должен был быть послужной список достижений, который был непревзойденным. И тогда они должны были продемонстрировать характер, где вы могли бы отнести это в банк, что, когда они совершат что-то, это случится. Таким образом, есть компетенция, характер и третья составляющая — химия.

И в этой химии были заложены некоторые общие ценности. Как только мы тщательно оценили кандидата на очередную роль, наш средний уровень был очень высоким. И еще одна вещь: вы получаете несколько звезд, а звезды привлекают звезд. Итак, как только у нас появилось четыре или пять настоящих «спортсменов» с голубыми фишками, стало еще проще.

— Учитывая все эти технологические изменения, ищите ли вы качества, отличные от тех, что были 15-20 лет назад?

Ситуация изменилась, но люди не изменились. Если вы станете надежным руководителем организации, вы должны знать, что вы делаете, вы должны быть компетентными и иметь характер. Вы должны делать то, что, как вы говорите, вы будете делать, и вы должны хорошо разбираться в химии внутри организации. Вы должны хорошо «играть» с другими.

Говорим ли мы о кем-то из Google или с кем-то из компании со 125-летней историей, эти условия все же должны быть выполнены. Есть нюансы, но люди остаются людьми. Последователи должны доверять своим лидерам. И если лидер хочет внушить доверие, это должны быть люди с хорошим характером, которые знают, что они делают, и делают это хорошо с другими. Это до сих пор не изменилось.